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    一个好的系统建成才仅仅是开始——“现代快报全媒体用户资源运营平台项目”的媒体思考

    作者: 曹素妨 发布时间:2015-06-26 08:29:00 来源:中国传媒科技

    人最难改变的是什么?我认为是习惯。若非迫不得已,我们是不会改变自己的习惯的。所以,还必须有相应的考核制度及其他制度,否则没有意义。所以,建成一个系统仅仅是开始,后面的工作还很多。

    访谈嘉宾:袁亦(现代快报副总编辑、“全媒体用户资源运营平台项目”总执行人)

    《中国传媒科技》:在国内都市报中,现代快报是较早启动转型之旅的媒体。通常来看,传统媒体转型需要一些必备条件,比如,资金、技术、人才、创新理念等,对于这些转型“标配”,现代快报是否都具备?最缺乏的是什么?是通过什么措施得以克服的?

    袁亦:您说的这些“标配”,我们肯定不完全具备。资金、技术、人才,这些我们都达不到要求,我们更多的是有一股创新的冲动,有的时候,这种冲动可以上升到理念。无论是创新的冲动,还是创新的理念,都是被市场逼出来的。

    如果问我们最缺乏什么,我认为是人才。资金和技术虽然也缺,但是转型过程中最缺乏的还是人才。我们意识到了这个问题。2013年,我觉得产品的问题一定要解决,不能拍脑袋设计产品,于是向社委会建议从互联网界引进人才,获得了同志们的支持。于是我们先是通过猎头公司,引进了一名产品总监,再由这名总监牵头,又从互联网界招聘了三名产品专员,组成了一个产品部。产品部的成员全是互联网背景,没有一个人有传统媒体的经历。这正是我们想要的。

     《中国传媒科技》:“现代快报全媒体用户资源运营平台项目”的创新灵感来自哪里?从灵感产生到技术实现,是如何一路走来的?其中,最大的困难是什么,如何克服的?

    袁亦:用户资源运营平台的想法,来自于经营工作第一线。是经营的同志们给我们传递了这样的信息:相比较于广告投放,商户更愿意报社为他们找到具体的目标客户、潜在客户。于是社长和社委会决定启动这个项目,并安排我来担任项目的执行组长。

    第一步,我们就是和项目的合作方——北京北大方正电子有限公司的技术专家一起,在报社内部展开需求调研和用户数据梳理。这两项工作是同时开展的,花费了大概两个月的时间。报社的业务条线很多和很杂,每个业务条线的用户数据都沉淀在几个不同的系统中,即发行系统、呼叫系统、新媒体系统,而经营部门的用户数据,则没有进入任何系统,而是大量存放在各部门的Excel表格中。我们一个一个部门开会,调查摸底,一方面是摸需求的底,一方面是摸现有数据的底。总共大概十个部门,一个一个摸,总共摸了两轮。第一轮是地毯式的,一个一个部门开调研会,每个部门基本上都是全员参加;之后,由北大方正的技术专家整理出初步的需求,和我方人员共同讨论;接着就是第二轮摸底,这轮则有比较强的针对性。

    第二步,北大方正的技术专家在调研的基础上,出具了《现代快报用户数据诊断书》以及需求报告。

    第三步,以我方为主,会同北大方正的专家共同拟定了项目的业务规划。

    第四步,由北大方正拟定项目的技术规划。

    之后,就开始进入开发阶段;最后是项目的实施和验收。

    由于这个项目涉及到报社除采编之外的所有部门,所以工作量非常大,唯一的办法就是加班。最难之处就在于报业没有什么成功的经验可供借鉴。如果做成静态数据系统,那么将呼叫系统和发行系统升级并打通就可以了;但是,我们必须考虑到报社未来新媒体特别是移动客户端的发展,同时,在当下,报社经营部门所举办的各类线下活动也是我们必须考虑的,即传统的数据、新媒体的数据、线上的数据、线下的数据,这四块都必须考虑进去;而且,还必须考虑如何将传统的数据转化成新媒体数据,如何将线下的数据转化成为线上的数据。当然,要实现这样的转化,仅仅有一个好的系统是不够的,还必须有相应的业务行为;但我坚信一个好的技术系统可以引导报社的业务行为,正如我们2011年做的全媒体采编系统驱动了采编的全媒体融合一样。

    没有人做过的事情当然是很难的,但也很有挑战性,我想对我们和对北大方正都是这样的。我们双方是通过不断争论、激烈争论的方式来解决难题的。当初争论的时候很纠结,现在回想起来,我认为这个方式很不错。

    《中国传媒科技》:对于一个全新的创新平台,该项目的人员配备及队伍建设怎样?

    袁亦:这个项目也使得我们内部在管理层面上发生了一些改变。首先是我们设立了一个新的部门,即数据中心,其职责首先是负责管理全社的数据资产,目前主要是用户数据;其次是负责相关系统的建设和更新;再有就是为各业务部门提供服务和支撑,将来还要为领导班子的决策提供支撑。

    在系统上线之后,我们设置了数据专员这么一个岗位,目前有专职的数据专员一人,在数据中心;另有近20名兼职的数据专员,分布在经营和发行条块的几大中心。数据的搜集和使用,牵涉到经营条线的各个业务部门,所以,我们没有将数据专员都集中在数据中心,而是在各业务部门都设置了这么个岗位(兼职)。我当时是这么考虑的:第一,数据的搜集和使用,和各业务部门密切相关,但对他们而言,这项工作又是陌生的,需要教育,需要有一个习惯的过程,所以,让他们自己来做这件事情是最好的,可以在做的过程中学习,并不断发现和提出新的需求,促进系统的迭代更新;第二,从人力成本的角度考虑,我认为没有必要一下子在数据中心设置这么多专职的数据专员,让各业务部门兼职干最省人力,而且他们对各自的业务又很熟悉,比较好衔接,先这么运作一段时间,然后再说。任何岗位的设置、部门的设置,都应该从业务的实际需要出发。

        另外,我们拟设置数据分析师这么个岗位。数据分析师很重要,针对用户数据的建模、分析,应该由这样的专业人士来完成。社会上数据分析师很多,现在很多行业都有数据分析师,但像我们这样的企业需要什么样的数据分析师?实事求是地说,我们还没有考虑清楚。

    《中国传媒科技》:从数据整合到业务整合,从而实现资源的高效利用和价值的倍增,从这一过程到效果的实现,有哪些经验教训是可以被规避的?请结合该项目的实施给正在转型路上的媒体同行一些合理化建议。

    袁亦:我想我还没有什么资格给同行提什么合理化建议。我只能谈谈我的一些想法,也不知道对不对。从2011年开始,报社有关媒体转型的两个重要的技术系统——“现代快报全媒体采编系统”和“现代快报全媒体用户资源运营平台”,都是由我具体牵头与北大方正共同研发、建设的,其中前一个系统已经获得了“第六届王选科学技术奖一等奖”,后一个系统正在申请这届的王选奖。我自己整体的感受是,做成一个好的技术系统其实并不难,难的是用好这个系统。因为一个好的系统肯定是变革的引擎,会引发组织内部的变化甚至革命。

    系统建好了之后怎么去推进使用,这才是关键。这个过程比建设过程要漫长、复杂得多,对管理团队也是个比较大的挑战。认识要统一,要打破破固有的格局,这个知易行难。每个报社情况不同,很少有报社能一步做到位,我想分布走更稳妥,我们就是这么做的。但是不管怎么说,一旦你决定要做这样的系统,你就要同时考虑技术之外的东西,无法回避。技术本身没那么重要。我们用了不到一年时间建设“全媒体采编系统”,却用了两年多的时间在内部推这个平台,这中间需要改变的东西很多:观念、习惯、架构、考核等等,只能一步步来。目前的“全媒体用户资源营销平台”,其实或多或少也面临这样的问题。这个平台是由经营部门提出来要做的,在调研阶段,各个经营部门也非常配合,但启用之后,我发现还没有被充分使用。为什么?我认为这个系统改变了他们搜集用户数据的习惯,因为在没有系统的时候,他们是按照自己的习惯来录入用户信息的,而一旦有了这个系统,就必须按照标准化的格式来录入。这就是一种改变,是对习惯的改变。人最难改变的是什么?是习惯。不是迫不得已,我们都不会改变自己的习惯。所以,还必须制定相应的考核制度及其他制度,否则会影响系统的使用效率。所以,建成一个系统仅仅是开始,后面的工作还很多。

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